Unternehmen nachhaltig entwickeln ist gelebte Interdisziplinarität
Als die Welt noch in Ordnung war…
…konnte man Unternehmen noch nach den Konzepten der (reinen) Betriebswirtschaftslehre oder des “Scientific Management Approach” führen. Man erklärte sich die Welt überschaubar, berechenbar. So die Erzählung. Eine entlastende Erzählung. Das reale Leben in den Unternehmen hatte immer schon andere Geschichten geschrieben. Interdisziplinarität war die Qualität des Informellen.
Aber auf Basis dieses Rationalitätskonzeptes und der damit verbundenen erfolgreiche Reduktion von Vielfalt, konnte man Organisationen gut strukturieren, Aufgaben in funktionalen Einheiten bearbeiten und qua Hierarchie koordinieren und steuern. Kam ein neues Thema aus den Märkten, der Gesellschaft, Wissenschaft, Technologien hinzu, wurde einfach eine neue Abteilung geschaffen. Jedes Fachgebiet war aufgefordert sich zu spezialisieren und zu optimieren, so konnten es ihre eigene Logik, ihre eigene Fachsprache ausbilden. Und irgendwie (zu diesem ‚Wie‘ gibt es umfangreiche Studien und Erfahrungen) gelang es die daraus entstehenden Widersprüche und Konflikte so zu bewältigen, dass Organisationen erfolgreich Produkte und Dienstleistungen anbieten konnten.
Als die Vielfalt an die Türen der Unternehmen pochte
Spätestens seit dem den Ende 60er Jahren des letzten Jahrhunderts (verbunden mit der ersten Digitalisierungswelle und der „Wiederentdeckung“ des Kunden mit seinen unterschiedlichen Bedürfnissen, auch in Großunternehmen) mussten die Organisationen mehr und mehr neue Fragestellungen aufnehmen und bearbeiten (z.B. Fragen der Qualität, der Humanisierung, der neuen Könige,…)
Wer hatte dafür rascher als andere passenden Antworten. Das führte u.a. zu einer Beschleunigung, für die die eingeübten Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse nicht vorbereitet waren.
Die „Geburtsstunde“ von Projektmanagement. Dass mit dieser Problemlösung neue und ungewohnte Probleme geschaffen wurden (u.a. Widersprüche zur Linienorganisation und Hierarchie), brachte sogar eine neue Dienstleistungsbranche, unzählige Lehrgänge und Zertifizierungsprozesse hervor.
Die Botschaft des nahezu zur gleichen Zeit (1972) erschienen Berichtes des Club of Rom zu den Grenzen des Wachstums berührte Unternehmen damals kaum. Die Ölkrise (1973) machte solche Grenzen fast dramatisch deutlich, hatte aber schon gar nichts mit der ökologischen Problematik fossiler Energien zu tun. Die ersten Nachhaltigkeitsberichte (in Folge der Umweltberichte) erschienen erst in den 1990er Jahren und erfassten erstmals den Zusammenhang von Ökonomie – Ökologie – Soziologie. Relevante Dimensionen, die neue Expertisen, neue zu berücksichtigende Zusammenhänge, jenseits – oder zumindest in Erweiterung – jeder betriebswirtschaftlichen Logik verlangten. Themenstellungen, die erneut das hierarchische Entscheidungsparadigma, die Suche nach Richtig – Falsch, nach Entweder – Oder in Frage stellten.
Das Entwicklungstempo nahm zu, unterschiedliche Anforderungen mussten berücksichtig und die damit verbundenen Widersprüche und Paradoxien bearbeitet werden.
Von der Rationalität zur Komplexität
Ein Begriff der Natur- und Systemwissenschaften wurde zum Schlagwort (und zum Seufzer) der Führung: „Wäre doch die Welt, in der wir uns als Unternehmen zu bewähren haben, nicht so komplex und nicht so VUKA“. (Volatil/Ungewiss/Komplex/Ambiguin)
Vorbei mit der Berechenbarkeit, vorbei mit den schönen linearen Ursache-Wirkungszusammenhängen, vorbei mit dem Superexperten, der weiß, wie es geht. Ja nicht einmal die Beschreibung „wie es ist“ kann für komplexe Situationen von einer Disziplin geleistet werden.
Vorbei mit gewohnten Gewissheiten, das Abschiednehmen fällt nicht leicht, Anforderungen an das Neue sind zwar leicht beschreibbar, aber meist weg vom erforderlichen Verhalten. Das Miteinander, das Verstehen des Dazwischen, das „Vermischen“ wird zur Voraussetzung für jedes halbwegs vernünftige Erkennen und Verstehen, für jede halbwegs taugliche Problemlösung. Vernünftig steht hier für ‚passend‘, offen für weitere Gedanken, tauglich steht für ‚unterschiedliche Aspekte berücksichtigend‘, offen für rasche Anpassungsfähigkeit einer Lösung. Und die Entwicklung dieser Kompetenzen erfordert selbst interdisziplinäre, offene Prozesse.
Neue Anforderungen müssen bewältigt werden – Weg-erklären hilft nicht
Unternehmen, die sich wirklich nach den dzt. Vorstellungen von Nachhaltigkeit entwickeln wollen, müssen den Sprung in eine hochkomplexe und widersprüchliche Welt wagen. Kein Bereich kann ausgeklammert, übersehen werden. Physikalische, chemische Phänomene, biologische Prozesse, technologische Möglichkeiten, ökonomische Risikodimensionen, psychologische Dynamiken, gesellschaftliche, politische, soziologische Fragen, rechtliche Erfordernisse u.a.m. müssen berücksichtig werden.
Aber der Sprung – oder besser der Weg – lohnt. Durchaus Schritt für Schritt, aber der “Verführung” widerstehen, sich jeweils nur mit einer Thematik (CO2-Bilanz, Energie-Bilanz, Lieferketten, Abfallprobleme, veränderte Kundenwünsche, …) zu beschäftigen und in gewohnter Weise andere „System-Elemente“ mal auszuklammern.
Nun, da alles zusammenhängt, muss alles miteinander in Zusammenhang gebracht werden.
Wolf Lotter schreibt in seinem Essay auf changeX so treffend: „Kontextkompetenz, die Fähigkeit, Zusammenhänge herzustellen, ist in der Wissens- und Netzwerkökonomie eine Grundlage allen Handels und Verstehens. Wer Zusammenhänge erkennt und für andere zugänglich macht, eröffnet Lösungen, Antworten, Aussichten. Komplexität ist die wichtigste Ressource der neuen Welt. Es wird Zeit, sie zu erschließen. (https://www.changex.de/Article/essay_lotter_kontextkompetenz)
Mit interdisziplinärem Denken, Kooperieren, Konzipieren, Entwickeln, Steuern, Entscheiden, Realisieren.
Die Freude am „Gemischten Satz“
Deshalb ist FLIPSITE interdisziplinär aufgestellt: CSR-Expertise, Finanzexpertise, Führungs- und Prozessexpertise, u.a.m. sind miteinander vernetzt.
Jede Anfrage, jedes Projekt wird konsequent interdisziplinär bearbeitet.
Das bedeutet sowohl auf Kundenseite als auch auf Seite der Beratung interdisziplinäre Teams zu etablieren. Der Return, der damit verbundene Investition wird meist unmittelbar in den besser passenden Lösungen sichtbar. Nebenwirkungen werden weder überraschen, noch gute Vorhaben aushebeln, das – um der Vereinfachung willen – Schwierige, Widersprüchliche wird nicht ausgeblendet, sondern in Lösungen integriert, das macht sie robuster und agiler.
Das Erkennen und Schaffen von Zusammenhängen ermöglicht einen souveränen Umgang mit Komplexität. Eine neugierige, offene Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Expertisen ermöglichen Veränderungen und Transformationen.
CSR-Beratung ist (auch) Transformationsberatung
Corporate Social Responsibility (CSR) verweist auf „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Dies umfasst soziale, ökologische und ökonomische Aspekte …“ – so definiert die Plattform „Unternehmenswerte – CSR Made in Germany“ das Konzept.
Das Dilemma
Obwohl damit auf ein umfassendes und ganzheitliches Steuerungskonzept verwiesen wird, fokussieren viele Unternehmen, die CSR in ihr Leitbild intergiert haben, auf die fachlichen Handlungsfelder – von Arbeitssicherheit über Energieeffizienz bis hin zu Lieferkettenmanagement. Sie werden dabei häufig von Expertinnen und Experten auf diesen Feldern begleitet. Selten jedoch wird das Zusammenwirken von Ökologie, Ökonomie, Unternehmens- und Führungskultur, Entscheidungsprozesse, schlicht, die soziale Dynamik als Teil der Veränderung thematisiert und damit Gegenstand von Beratung. Viele Managerinnen wissen, dass diese Komplexitätsreduktion ihren Preis hat, vieles versandet oder bleibt Wunschdenken. Es gibt nur wenige Beratungskonzepte, die ein Gesamtkonzept anbieten können. Hierin unterscheidet sich das Angebot von FLIPSITE.
CSR – die transformative Dimension
Wie Sie dem Blogbeitrag „Wozu transformieren?” entnehmen können, bringt der Transformationsbegriff die Erkenntnis in Erinnerung, dass man eine Organisation nicht als Räderwerk, sondern als einen zusammenhängenden Organismus verstehen sollte, dass man es immer mit dem Zusammenspiel aller relevanten Dimensionen (inhaltliche, strategische, strukturelle, persönliche, gruppendynamische, ökonomische u.a.m.) zu tun hat. Ein Unternehmen, das gesellschaftliche Verantwortung übernimmt, transformiert sich daher nicht nur auf materieller Ebene, sondern auch als soziales System. Warum ist das so oder besser: warum sollte der Wandel so verstanden werden?
Eine Frage der Glaubwürdigkeit
Ein Unternehmen, das CSR leben will, ist nur dann glaubwürdig, wenn verantwortliches Handeln zum Leitprinzip seiner wirtschaftlichen Aktivität wird. Und das wird es nur dann, wenn Verantwortung für Mensch und Umwelt die Ausrichtung des Unternehmenszwecks, die Gestaltung von internen Strukturen und Prozessen sowie die Rekrutierung und Entwicklung der Mitarbeitenden im Unternehmen bestimmt. Wer die Energieverbräuche und Emissionen von Herstellungsprozessen verringert, aber die Ressourceneffizienz der produzierten Güter nicht beachtet, springt zu kurz. Denn nachhaltig hergestellte, aber im Gebrauch nicht-nachhaltige Produkte werden die Kunden langfristig nicht begeistern können. Wer ökoeffiziente Produkte anbietet, aber diese durch nicht-nachhaltiges Arbeiten zustande kommen, springt ebenfalls zu kurz. Denn auf Dauer werden Motivation und Mitarbeiterbeschaffung darunter leiden. CSR-Beratung ist ein ganzheitlicher Beratungsansatz. Seine Wirksamkeit hängt davon ab, inwiefern es gelingt, Strategien und Geschäftsmodelle, Ablauf- und Aufbauorganisation sowie Kompetenzentwicklung und Arbeitsbeziehungen in ein neues, nachhaltigeres Verhältnis zu setzen.
Eine Frage des Erfolgs
Ein Unternehmen nimmt gesellschaftliche Verantwortung erfolgreicher wahr, wenn es die ökologische Transformation des Unternehmens auch als soziale Transformation versteht, wenn es also die Organisations- und Mitarbeiterentwicklung als festen Bestandteil seiner Nachhaltigkeitsentwicklung betrachtet. Wenn es etwa die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens in die Zielsysteme der Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung integriert, wenn es Nachhaltigkeit als Querschnittsthema in allen Unternehmensbereichen verankert (z.B. bereichsübergreifende Arbeitsgruppe statt Stabsstelle), wenn es Mitwirkungsmöglichkeiten für Mitarbeitende schafft, damit das kreative Potenzial für mehr (interne) Nachhaltigkeit gehoben werden kann, wenn es Nachhaltigkeit zum Gegenstand von Vision, Mission und Leitbild macht, damit für alle Mitarbeitenden eine klare Orientierung entsteht usw.
Eine Frage der Kultur
Insbesondere die Umsetzung der gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsdimension – Einhaltung von Arbeitnehmerrechten, Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden, Einhaltung von Menschenrechten in Geschäftstätigkeit und Geschäftsbeziehungen, Maßnahmen zum Verbraucherschutz, Engagement für das Gemeinwesen, Korruptionsbekämpfung usw. – kann nur gelingen, wenn die Anforderungen auch gelebt werden. Dies ist nicht nur eine Frage der Governance, sondern auch eine Frage der Unternehmenskultur. Die Kultur kann nicht ‚von oben‘ verordnet werden. Sie ergibt sich aus den herrschenden Spielregeln und leitenden Entscheidungsprämissen, also den Kernelementen eines Unternehmens, wenn man es als soziales System betrachtet.
Eine Frage der Muster
Auch vermeintlich kleine Schritte im Bereich CSR, wie etwa die Ermittlung des CO2-Fußabdruckes für ein ausgewähltes Produkt, die Einführung von Mülltrennungssystemen oder die Berücksichtigung von Umweltschutzanforderungen in der Beschaffung von Büromaterial haben das Potenzial etablierte Muster im Unternehmen zu verändern. Sie können positiv auf andere Bereiche ausstrahlen, sie können aber auch bisherige Handlungsdefizite offenlegen, sie können einen Beitrag zur Etablierung eines nachhaltigeren Mindsets leisten, sie können aber auch Spannungen zwischen konsequent nachhaltigkeitsorientierten und rein ökonomisch ausgerichteten Unternehmensbereichen erzeugen – die Wirkung kann in viele Richtungen gehen. Wichtig ist daher, auch kleinschrittige Veränderungen in einem größeren Kontext zu betrachten, bewusst zu planen und achtsam umzusetzen.
Transformieren mit Kopf, Herz und Hand
Mit dem Angebot von FLIPSITE unterstützen und begleiten wir Unternehmen, die die Umsetzung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung als transformativen Wandel verstehen. Unsere fachliche Unterstützung ist eingebettet in eine wirksame Prozessgestaltung, bei der wir soziale Dynamiken als wesentlichen Erfolgsfaktor immer mitberücksichtigen und mitgestalten. Mit unserem Blick auf Purpose, Personen und Prozesse, dem 3P-Modell, praktizieren wir CSR-Beratung als Transformationsberatung. Vielleicht bald in Ihrem Unternehmen?
Wozu Transformieren?
Anpassen und Optimieren ist das Tagesgeschäft von Management. Veränderungen steuern das Changemanagement mit gut abgegrenzten Changeprojekten. Was verspricht nun Transformieren?
Auf welches Problem, welche Herausforderungen ist Transformation eine Lösung?
Was unterscheidet den Begriff von OE (Organisationsentwicklung) und Change (wenn man ihn nicht als neuen Marketingbegriff der Beraterbranche verdächtigt)?
Die deutsche Bedeutung – das „Umformen“ – gibt zumindest einen ersten Hinweis, warum es sich lohnt, mit diesem Terminus zu operieren.
Organisationsentwicklung – OE
… unterstützt den „Evolutionären Prozess“ der Organisation. OE fördert die Anpassungsfähigkeit mit dem Fokus Person, Beziehungen, Werte, Kultur. Es geht um die Wirksamkeit des „Humankapitals“. Da man mit dem Begriff Humankapital auf die ökonomische Relevanz verwiesen wird, haben viele Unternehmen auch entsprechende Abteilungen aufgebaut.
Change
… ist die Antwort, wenn Strukturen und Prozesse den Erfolg und die Überlebensfähigkeit einer Organisation nicht mehr sicherstellen. Damit die Veränderungsnotwendigkeiten nicht den gesamten Wertschöpfungsprozess und sinnvoll erscheinende Routinen zu sehr irritieren, wird der Changeprozess der Projektlogik anvertraut. Projektmanagement bietet genügend Orientierung, um die Unsicherheit, die Veränderungen begleiten, gut bewältigen zu können.
Transformation
… verspricht Organisationen eine neue ‚agile Robustheit‘ , um in einem Umfeld erfolgreich zu sein, in dem ‚nur mehr die Ungewissheit gewiss‘ ist. Dieser Slogan charakterisiert nicht erst seit Corona den wirtschaftlichen, ökologischen, gesellschaftlichen Kontext. VUKA bringt es auf die Punkte, jedes Unternehmen muss auf Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität permanent seine Antworten entwickeln. Das bedeutet die vertrauten Verfahren der Unternehmensentwicklung selbst zu verändern, den Wandel auf Dauer zu stellen, die vielschichtigen Wechselwirkungen zu betrachten und in „die Hand zu nehmen“.
Es beutet aber nicht, dass es immer um das ganze Unternehmen, um einen ganzen Bereich oder einen umfassenden Prozess gehen muss. Selbst wenn ‚nur‘ das Montag-Morgen-Meeting, der Recruitingprozess, die vorausschauende Wartung neu zu gestalten ist, lohnt es sich (und erspart hohe Folgekosten) mit dem Konzept des ‚Umformens‘, der Transformation zu arbeiten.
Transformation in der Praxis – Ein Beispiel
„Lasst uns das Montag-Morgen-Ritual transformieren.“
Ist wirklich transformieren gemeint? Liefern die bestehenden Muster der Kommuniaktion und Entscheidung nicht mehr jene Ergebnisse, um auf die Probleme und Aufgaben der kommenden Woche gut vorbereitet zu sein? Oder wollte der Werksleiter nur Canban einzuführen und vom Sitzen ins Stehen zu wechseln (was sicher belebend wirkt)?
Oder ist ihm bewusst, er wird nicht allzu viel bewegen, wenn nur an einigen Rädchen gedreht wird?
Transformation bringt die Erkenntnis in Erinnerung, dass man eine Organisation nicht als Räderwerk, sondern als einen zusammenhängenden Organismus verstehen sollte. Oder weniger biologisch gesagt, dass man es immer mit dem Zusammenspiel aller relevanten Dimensionen (inhaltliche, strategische, strukturelle, persönliche, gruppendynamische, ökonomische, u.a.m.) zu tun hat. Dimensionen und Elemente, die mal stärker, mal weniger stark miteinander „gekoppelt“ sind.
Die Beteiligten der Runde werden daher überlegen, …
- welchen anderen Sinn, welche andere Funktion will man diesem Start in die Woche geben,
- was soll weiterhin gewährleistet sein, wer ist daher ‚sinnvoll‘ einzubeziehen,
- wie ist die Kommunikation, die Moderation zu gestalten,
- mit welcher Stimmung sollen die Beteiligten aus dem Meeting gehen,
- was soll anderen in neuer Weise vermittelt werden,
- was soll im Montagmorgen-Meeting keinen Platz haben und wo soll das „Ausgeschlossene“ bearbeitet werden,
- wie passt dieses transformierte Meeting (wie wollen wir es nennen) zum üblichen Führen und was ist daher zu beachten, u.a.m.?
Das bewusste Einbeziehen vieler Dimensionen, die ohnedies wirksam sind – aber oft nicht explizit beobachtet und gemanagt werden – erspart nachträgliche Korrekturen und Reparaturen. Ein ökonomisches Vorgehen.
Der Transformationsprozess, der ein ganzes Unternehmen erfassen soll, muss ökonomisch und schrittweise gestaltet werden. Ein Transformations-Check gibt Auskunft über die Ausgangslage und Hinweise, welche Dimensionen und in welchem Umfang in Bewegung kommen werden.
Die Beratung von FLIPSITE achtet auf
- eine kluge Balance von Verändern und Bewahren, von Bewegen und Stabilisieren,
- die zeitliche Verknüpfung von Optimierungserfordernissen und der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells,
- das Zusammenwirken von Purpose – Strategie – Mindset (die wirkenden Vorstellungen, Überzeugungen, Glaubenssätze)
- Entscheidungsprämissen – Strukturen – Prozesse – die Art der Führung, der Kooperationen und Beziehungsdynamiken,
- ein möglichst einfaches Transformations-Design, welches gemeinsam mit Repräsentantinnen der Organisation entwickelt wird.
Das klingt nicht nur anspruchsvoll, das ist es auch.
Aber Transformation lohnt, wenn das Unternehmen auf radikale Veränderungen in seiner Umwelt neue Antworten und Fähigkeiten braucht.
Transformation führt das Unternehmen in eine neue agile Robustheit – der für uns passendere Begriff für Agilität und Resilienz.
Im Prozess lernen alle Beteiligten mit Überraschungen zu rechnen, Ungewissheiten und das Wissen über das Nicht-Wissen kreativ zu nutzen.
Personen und Beziehungen – warum es lohnt, sie zu „pflegen“
Das globale und regionale Wechselspiel von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft, Klima erzeugt immer mehr Unberechenbarkeit – und Ungewissheit. Unternehmen brauchen daher mehr denn je ambitionierte, neugierige, kreative Personen. Personen, die miteinander verantwortungsbereit und eigenständig Rollen und Rollenbeziehungen kreieren, um das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig und lebenswert zu gestalten und zu führen. Es sind die Personen und ihr engagiertes Miteinander, die Komplexität und Ungewissheit „handhabbar“ machen.
Erst Personen, die ihre Rollen und die wechselseitigen Erwartungen bewusst reflektieren und gestalten, werden in der Lage sein, diese in Relation zu Sinn, Purpose, zu Prozessen und Strukturen wahrzunehmen. Das wiederum ermöglicht es, das Wechselspiel entsprechend anzupassen und weiterzuentwickeln.
Die Bewältigung von Komplexität erfordert zusätzlich zu Qualifikationen, formalen Abschlüssen, Karrierewegen das lustvolle Engagement der Menschen in der Organisation. Das gilt besonders auch für ein nachhaltiges Geschäftsmodell. Engagement ist vertraglich nicht festzulegen, es ist ein Ergebnis. Was macht Freude, was spornt an und lässt Personen lebendig sein? Worin sehen sie Sinn, zu dem sie sich in Beziehung setzen und kreativ werden können? Womit fühlen sie sich verbunden, was mobilisiert ihre Kräfte?
Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf diesen Ressourcen der Mitarbeitenden, wenn diese gefragt, gewünscht, genutzt werden. Und dazu braucht es passende Strukturen, Sinn-volle Strategien, Spielregeln, eine fördernde Führungskultur.
Personen und Beziehungen brauchen passende Strukturen und Sinn-volle Strategien
Eine inhaltliche und zeitliche Priorisierung (z.B. erst die Strategie, dann die Strukturen, dann die Personen) ist nicht zielführend. Sie behindert den Blick auf die ohnedies wirkenden Zusammenhänge. Auch wenn die jeweilige konkrete Unternehmenssituation und ihre Bedingungen vorzugeben scheinen, wo genau der Fokus im Wechselspiel der 3P’s (Purpose, Personen, Prozesse) anzusetzen ist, wird eine erfolgreiche Transformation immer den Zusammenhang sehen und gestalten (müssen). (Siehe dazu auch den Blog zu Purpose-Personen-Prozessen)
Die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter als Akteure in einer Organisation befinden sich immer im Spannungsfeld von Person – Rolle – Funktion. Der Blick auf dieDy namik dieses Dreiecks hilft dabei, sich selbst und die eigene Rolle(n) zu reflektieren, die Aufgabenfelder gut abzustecken und das Verhaltensrepertoire passend zu erweitern.
Die Funktion ist formal – ihr muss das Leben eingehaucht werden
Die Funktion – das rein organisatorische Element, definiert die Anforderungen, unabhängig vom Individuum und der Person. Die Form gewährleistet Klarheit, sie schafft den Rahmen und die Basisorientierung für die „Richtigkeit“ von Verhalten und Handeln. Aber erst die Personen, deren lebendiges Wechselspiel, die Ableitung von charakteristischen Rollen ermöglichen für alle Beteiligten kommunikative „Anschlussfähigkeit“ und nachvollziehbare Handlungsverläufe.
Das Spiel mit den Rollen
Eine Rolle (Koppelung von Funktion und Person) verstehen wir als Bündelung charakteristischer Verhaltens-Erwartungen. Sie umfasst die Summe aller Erwartungen der verschiedenen Gruppen und Personen, die gegenüber der Inhaberin einer gewissen Funktion (Position) bestehen. Dies beinhaltet auch die Eigenerwartung der Rollenträgerin und deren Annahme, was andere von dieser Rolle erwarten.
- Die Rolle ist Professions-gebunden, sie unterliegt daher bestimmten Erwartungs-Einschränkungen
- Eine Rolle kann von unterschiedlichen Personen ausgefüllt werden, und
- Eine Person kann unterschiedliche Rollen ausfüllen. Dies erfordert ein individuelles Rollenmanagement: aus welcher Rolle heraus handelt, beobachtet, entscheidet die Person gerade?
Warum sprechen wir von Person und nicht vom Menschen?
Mit der Person(a), abgeleitet vom lateinischen „per sonare“ – „durch die Maske sprechen“, ist die schützende Hülle benannt, in der das Individuum (in seinem So-Sein) sich durch seine jeweiligen sozialen Kontexte mit durchaus unterschiedlichem Verhalten bewegt. Mit der Aussage: „Das ist typisch für Herrn XY“ kann man die Person adressieren, ohne den individuellen Kern, das Geworden-Sein, kennen zu müssen. Geschweige denn, es zum Gegenstand der Kommunikation machen zu müssen.
Erst wenn die Organisation die Person, die Rollen und die damit verbundenen Verhaltensweisen ernst nimmt, nimmt sie Rücksicht auf das Menschliche. Dann vermeidet sie die Vereinnahmung all dessen, von dem man sagt: „Das ist ganz persönlich, das geht niemanden etwas an und vor allem tut es hier nichts zur Sache!“
Personen/Beziehungen und Funktionen/Rollen eröffnen und begrenzen den >Spielraum der Möglichkeiten<. Die Begrenzung schützt vor der Überforderung, aus der unbegrenzten Anzahl von Möglichkeiten auswählen und entscheiden zu müssen. Damit ermöglicht sie gleichzeitig, den gegebenen Spielraum adäquat, kreativ, effektiv zu nutzen und zu gestalten. Und das macht Freude!
Purpose-Personen-Prozesse: Das 3P-Modell von FLIPSITE
Die besondere Qualität unserer Beratung und Begleitung entsteht dadurch, dass wir Purpose, Personen und Prozesse wahrnehmen und aufeinander abstimmen. Der Kern des Nachhaltigen Transformationsprozesses ist das Zusammenspiel der drei Dimensionen und deren Wechselwirkung.
Was meinen wir mit dem 3P-Modell?
Jedes lebendige und soziale System findet die Basis seiner Lebens- und Zukunftsfähigkeit in den drei Quellen Purpose-Personen-Prozesse. Wenn diese drei Dimensionen aufeinander bezogen sind, also alle Beteiligten den Sinn kennen und sowohl die Beziehungen als auch die Strukturen funktionieren, ist dies die Basis des Erfolgs.
Tatsache ist jedoch auch, dass jede der drei Dimensionen nur dann ihre volle Wirksamkeit entfaltet, wenn sie die beiden anderen in sich trägt und im täglichen Tun Berücksichtigung findet:
Purpose und Strategien werden nur lebendig, wenn sie Personen in der täglichen Arbeit und deren Beziehungen eine Orientierung geben. Genauso müssen Prozesse und Strukturen von Purpose und Strategien durchdrungen werden, um sich erfolgreich gestalten zu lassen.
Personen und sinnorientierte Beziehungen ermöglichen eine gemeinsame konstruktive Auseinandersetzung und halten destruktive, zentrifugale Kräfte, wie z.B. Silodenken, im Bann. Sie müssen aber auch auf Prozesse und Strukturen achten, um die Erweiterung der Kompetenzen und der Kooperationen zu fördern.
Prozesse und Strukturen, die auf den Purpose ausgerichtet sind, fokussieren die Unternehmensenergie. Die Beziehungen halten innerhalb der Prozesse und Strukturen die unterschiedlichen Rhythmen und Dimensionen der Menschen und der Interessen im Blick.
Vorteile des 3P-Modells
Diese dreidimensionale Sicht hilft bei Entscheidungen, die Alternativen rasch zu bewerten. Dann geht es nicht mehr um ein richtig oder falsch, sondern um die Klärung: inwieweit entsprechen unterschiedliche Alternativen dem vereinbarten Sinn, bringen die Organisation bezüglich Prozesse und Strukturen weiter und mobilisieren die Beziehungen.
Wenn Sie Ihren eigenen Unternehmensfokus – oder auch den Transformationsprozess – ins Zentrum stellen und Ihre Stakeholder in Ihre Überlegungen integrieren, entfalten die drei Dimensionen die größte Kraft für alle Beteiligten.
Kategorien
Recent Posts
-
Nachhaltige Unternehmenstransformation – Ganzheitlich gestalten Oktober 18,2021
-
Digitalisierung und Nachhaltigkeit September 28,2021
-
Klimaneutral – aber wirklich Juni 9,2021