Wie lässt sich in Zeiten von VUKA (volatil, ungewiss, komplex und ambiguin) die Resilienz von Unternehmen und Organisationen stärken? Anlässlich des B.A.U.M.–Unternehmenstreff Nachhaltigkeit am 2. Juni 2023 sprach vorab die B.A.U.M.-Vorsitzende Yvonne Zwick mit Susanne Ehmer und Andreas Matje vom B.A.U.M.-Mitglied FLIPSITE.
Lesen Sie das ganze Interview: hier (PDF)
Entscheidet sich ein Unternehmen, seine Geschäftstätigkeiten entsprechend der SDGs nachhaltig(er) zu gestalten, bedeutet dies auch, dass sich die Organisation verändern muss. Führung, Entscheidungsfindung, Zusammenarbeit, Kommunikation werden sich an veränderten Prämissen und Werten zu orientieren haben. Strukturen und Abläufe werden angepasst oder neugestaltet werden müssen.
Dieser Blog beschreibt einige Facetten aus Veränderungen, die nicht nur eine neue Variante des Bisherigen hervorbringen wollen (oder sollen), sondern Bestehendes wirklich wandeln, also transformieren wollen. Der Fokus liegt auf Organisationsentwicklung.
Als Führungsverantwortliche werden Sie besser verstehen, mit welchen Dynamiken und Themen Sie und Ihr Team ziemlich sicher dabei zu tun haben (werden), und wie Sie bestärkt daraus hervorgehen können.
Springen wir also gleich mitten hinein.
Eine Transformation der Organisation oder einzelner Teilbereiche ist – auch bei klaren Entscheidungen und zukunftsgerichtetem Engagement – begleitet von Ungewissheit und Unsicherheit. Es sind unsere menschlichen Reaktionen, wenn wir noch nicht wissen, was die nächsten Schritte sein können, welche Wirkungen uns erwarten werden, ob wir ‚richtig‘ entschieden haben. Und wenn wir schon voller Tatendrang in den Startlöchern stehen. Sie sind ebenso treu wie legitim.
Eine Transformation bringt immer gewisse Chaos-Phasen mit sich, darauf kann man sich verlassen.
Wie kann Führung diese wirksam nutzen und gestalten?
Veränderungssituationen wie beispielsweise die Startphase eines neuen oder reorganisierten Bereichs, bringen neue Strukturen, neue Produktionsabläufe, neue Führungsverantwortliche, neue Aufgabenschwerpunkte u.a.m. mit sich. Die Handelnden können sich jedoch noch nicht auf eingespielte informelle und formelle Muster oder gar Routinen beziehen (es sei denn, sie greifen auf bisher Gewohntes zurück). Neue Muster existieren noch nicht, sie müssen sich erst entwickeln. Das geschieht über gemeinsam geschaffene und etablierte Spielregeln, Prämissen, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.
Führung wird sich damit befassen, inwieweit die reorganisierten Strukturen und Prozesse es ermöglichen, ihre Nachhaltigkeits-bezogene Verantwortlichkeit im Tagesgeschäft tatsächlich leben zu können. Für Personen, Rollen und Beziehungen wird es neue Gewichtungen geben. Was braucht es, was behindert, welche Möglichkeiten gibt es überhaupt?
Eine besondere Herausforderung in solchen noch ungeformten oder wenig geformten Abläufen und Verhaltensmöglichkeiten ist das Phänomen der Kontingenz: Führungsverantwortliche sehen sich konfrontiert mit der Möglichkeit und zugleich Notwendigkeit, aus mehreren Alternativen auswählen zu können und zu müssen. Sie müssen eine Selektion treffen. Damit scheiden Alternativen aus, die ebenfalls möglich und nützlich gewesen wären.
Nahezu jedes Vorgehen, Priorisieren, Verhalten, Entscheiden „kann so“, „oder anders“, oder „noch ganz anders“ getan werden. Selbst wenn auf bisher gewohnte Entscheidungs- oder Kommunikationsmuster zurückgegriffen wird, ist auch das bereits eine Selektion.
In einem stetigen Kreislauf von Aktion und Reflexion wird man sich immer wieder auf das jeweilige und gemeinsame Vorgehen verständigen müssen – auf Kriterien und Prämissen für Entscheidungen, auf Kommunikationsformen, auf Zeitrhythmen und Inhalte.
Transformation ist mehr als Veränderung. Sie geht darüber hinaus, eine weitere Variation des Bestehenden zu sein. Transformation ist vielmehr ein grund-legender Wandel, ein Prozess der Entwicklung in etwas Neues hinein.
Auf solch einem Weg wird man sich zwischen dem Bisherigen/Gewohnten und dem Neuen, das noch nicht ist, bisweilen etwas verloren oder desorientiert fühlen. Man wird es phasenweise als – mehr oder weniger – chaotisch erleben.
Als Führungsverantwortliche, einzeln oder im Team, ist man insbesondere zu Beginn einer Transformation bemüht darum, neue hilfreiche Vorgehensweisen und Strukturen zu entwickeln, während man gleichzeitig bereits „funktionieren“ muss, als wenn es diese Klärungen bereits gegeben hätte. Fühlt sich ebenfalls verwirrend bis chaotisch an.
Das noch nicht Eingespielte, das Ungewisse führt – verständlicherweise – zu Ungeduld und Spannung. Gedanken und Gespräche sind teilweise stark geprägt von Fragen wie: „Müssten wir unsere Fragen nicht viel konkreter klären?”, „Lasst uns endlich loslegen, ich kann es kaum erwarten!”, „Wie lange halten wir diese Unsicherheit aus, was sagen wir unsren Mitarbeitenden?”, „Ich glaub, ich schaffe das nicht.“ „Wir müssen effizienter sein! Die Kunden erwarten von uns den gewohnten Service.” … Ergänzen Sie selbst!
Der Wunsch nach Sicherheit – durch klare Strukturen, Kriterien, Prämissen – ist groß. Auch das ist sehr verständlich!
Aber: gewohnte Sicherheiten ‚spießen‘ sich mit Veränderung, mit Agilität, deren kreatives Moment ja u.a. die Ungewissheit ist. Ungewissheit, Unsicherheit als Motor und Inspiration für die Suche nach Alternativen.
Zu frühe Festlegungen in einer Transformation kappen einen Entwicklungs- oder Konstituierungsprozess. Neuer Wein in alten Schläuchen? Der schale Geschmack des Ausgedienten mischt sich überall hinein – und nimmt die Lust am kreativen Entwickeln.
Führung muss sich darüber verständigen und aushandeln, welche Strukturen, Muster, Prämissen etc. sich auch jetzt bewähren würden, welche (Entscheidungs-)Kriterien wovon (Sinn, Strategie, Ressourcen, definierten Zielen, etc.) abgeleitet werden können bzw. müssen – ohne sicher sein zu können, dass diese für die zukünftigen Situationen auch passen.
Ein sich neu „formierender“ Bereich oder eine solche Abteilung befinden sich in einem agilen Umfeld. Das bisherige Zusammenspiel ist in Bewegung – sowohl innen und als auch außen. Daher tun Führungsverantwortliche gut daran, sich das Spielfeld offen zu halten. Das bedeutet, Handlungen, Verhaltensweisen und Spielregeln experimentell zu erproben, Wirkungen in Beobachtung zu halten, zu reflektieren und sich darüber auszutauschen. Entscheidungen zu treffen und im Kreislauf beobachten > reflektieren > bewerten jeweils wieder neu zu entscheiden.
Sich als Führungsverantwortliche in Momenten oder Phasen von Ungewissheit und Unsicherheit auf Fach- und Inhaltsthemen zu konzentrieren, ist ein ebenso verbreitetes wie menschliches Verhalten. Es dient dem Wunsch nach Sicherheit und Stabilisierung. Verständlich, aber nur bedingt hilfreich.
Hilfreich insofern, weil es beruhigt und somit Kopf und Herz klärt und wieder öffnet. Die stressbedingte Begrenzung unseres Denkens als auch des Fühlens löst sich.
Diese erholsame Beruhigung wird jedoch meist zu früh beruhigen (siehe oben), ohnehin nur kurzfristig und an den falschen Stellen: denn sie resultiert nicht aus der Bearbeitung der „verunsichernden“ Themen und Fragen.
Hilfreicher und nachhaltiger wird es sein, diesen Moment der (gefühlten) Stabilisierung zu reflektieren, um sicherzustellen, ob man gerade gewünschte Verhaltens- und Kommunikationsweisen, sinnvolle Prämissen, tragbare Strukturen etc. entwickelt. Oder ob man unbedacht tradierte und gewohnte Muster erneut festigt.
Es gilt zu unterscheiden, wo Sicherheit oberste Priorität hat, und wo es bewusste Schritte in die Ungewissheit braucht, um aus Veränderung eine gewünschte und nachhaltige Transformation zu entwickeln.
Wenn diese Überlegungen Sie angeregt oder auch irritiert haben, tauschen Sie sich im Führungs-Team offen und neugierig zu folgenden Reflexions- und Diskussionsfragen aus:
Viel Freude bei Ihren Beobachtungen und Entdeckungen!
Susanne Ehmer: Ja, wir sehen die unterschiedlichen Aspekte nicht losgelöst voneinander. Schon in oder nach einem ersten Kontakt fragen wir beispielsweise, wie Personen den Purpose wahrnehmen, wie er sie leitet oder inwieweit zentrale Prozesse sich vom Purpose ableiten. Das allein würde aber nicht genügen, deshalb schauen wir mit den unterschiedlichen „Brillen“ unserer Fachexpertisen darauf. Der Nachhaltigkeits-Blick sieht anderes als der Finanz- oder Organisations-Blick. Aus jeder Perspektive werden die Beobachtungen auch anders bewertet, gewichtet, in unterschiedliche Zusammenhänge gestellt.
Dieser Gesamtblick für eine nachhaltige Transformation macht es von Beginn an interessant und aufschlussreich, sowohl für unsere Kunden als auch für uns.
Schon bevor es zu einer konkreten Beratung und Begleitung kommt, beginnen bei uns bereits die Überlegungen. Wir, das heißt in der Regel mindestens drei Vertreter:innen unserer Kernkompetenzen Finanz, Nachhaltigkeit und Führung/Steuerung der Organisation, gehen mit Hirn und Herz daran, das jeweilige Unternehmen für uns „lebendig“ werden zu lassen: wir sammeln erste Beobachtungen und Gedanken, wir entwickeln unterschiedliche Szenarien, vor welchen konkreten Herausforderungen dieses Unternehmen wohl gerade steht.
Statt „Was wissen wir?“ fragen wir „Wer nimmt was wahr?“ Aus jeder Fach-Expertise beobachten wir etwas anderes. Das tragen wir zusammen. Grundlegend gehen wir davon aus, dass je nach Perspektive der Betrachterin die Situation bzw. das jeweils Erlebte unterschiedlich gesehen und beschrieben wird. Wir fragen uns, was wir im bisherigen Prozess neben den „Fakten“ und Aussagen noch beobachtet haben. Wir stellen uns ein klein wenig neben uns und schauen, was wir selbst gedacht und gefühlt haben. Zu diesem Zeitpunkt suchen wir noch keine Antworten. Das wäre zu früh, wir wollen ja nicht bei unseren ersten Bildern schon stehen bleiben. Dabei kommt selten etwas Neues heraus.
Neben unserem Wissen und unseren Erfahrungen gehört diese Reflexion und Analyse zu unseren wesentlichen Kernkompetenzen. Glaubt man kaum, man sieht es ja auch nicht!
Unsere Einschätzungen würden ziemlich flach bleiben. Es wäre nichts Neues, Inspirierendes für den Kunden dabei, wahrscheinlich nur etwas, was er oder sie eh schon weiß. Wir wollen ja umfassender schauen, Zusammenhänge und Wechselwirkungen erkennen. Will ein Unternehmen in eine nachhaltige Transformation gehen, reicht es nicht, einzelne entsprechende Programme oder Standards einzuführen. Das ist zwar ein wichtiger Schritt, es muss jedoch in eine Gesamtstrategie zu Nachhaltigkeit integriert sein. Sonst verpufft es.
Wir wollen Ansatzpunkte entdecken, an denen die Organisation, die Führung, die Personen in ihren Funktionen wachsen und sich in gewünschter Richtung entwickeln können.
Hierzu nehmen wir außer den bisher ersichtlichen Prozessen, Strukturen und anderen hard facts ganz besonders auch die Personen und deren Arbeitsbeziehungen in den Blick. Was bewegt die Einzelnen, die Teams, wo entsteht Energie und Freude, wo stockt und knirscht es?
… ja, und uns ist klar, auch das ist zunächst nur „unser“ Bild von diesem Unternehmen, es ist nicht das Unternehmen selbst.
Manchmal geh’ ich gern ins Museum und höre zu, wie jemand ein Bild interpretiert. Das kann durchaus interessanter sein als die Beschreibungen von Kunstexpert:innen, denn es kommen ganz unerwartete Perspektiven dazu. In der Metapher bleibend könnte man also sagen, wir sind Museumsbesucher, die mit ihrem jeweiligen fachlichen Know-how ein Bild verstehen wollen. Was spielt sich hier im Bild ab, worum könnte es gehen, welche Widersprüche und welche Antworten zeigt uns das Bild?
Gleichzeitig reflektieren wir unsere Beobachtungen und prüfen unsere Hypothesen, auch um Dynamiken im Unternehmen zu erkennen. Wir bieten unseren Kunden somit eine Art Resonanzkörper, den sie in der (Weiter-) Entwicklung ihres Unternehmens gewinnbringend nutzen können.
Ganz frech würde ich sagen, wir freuen uns, wenn wir überraschen oder irritieren konnten. Denn dann ist es gelungen, eine nicht gewohnte Perspektive zu öffnen! Dann kommt Bewegung in das bisherige „Spiel“. Dafür werden wir ja schließlich auch beauftragt.
Wir sind immer neugierig, was unser Bild der Organisation beim Kunden auslöst. Was es anregt, was der Kunde ganz anders sieht. Die Unterschiede sind eine wichtige Grundlage für die Entwicklungsvorhaben. Wir wollen das „Kunden-Bild“, seine gewünschte Zukunft verstehen und lebendig werden lassen.
…ja natürlich, denn die Organisation selbst weiß am besten, was sie braucht! Der Blick ist halt manchmal verstellt, wenn man mittendrin steckt. Von außen kann man da unbefangener hinschauen.
Gemeinsam mit dem Kunden entwerfen wir jetzt Szenarien, vielleicht drehen wir tatsächlich miteinander einen kleinen Film des Zukunfts-Szenarios. Wir lassen greifbare, farbige, lebendige Bilder dessen entstehen, was von der Zukunft bereits in der Gegenwart existiert – nämlich in den Vorstellungen, Wünschen und konkreten Ideen. Daraus leiten wir dann gemeinsam mögliche Lösungsschritte ab und vereinbaren die ersten Maßnahmen. Es kann losgehen – was ja bereits begonnen hat!
Die Außenperspektive ermöglicht dem Kunden, der Organisation, in der Innenperspektive mitunter überraschende, inspirierende oder auch relativierende Ein-Sichten zu gewinnen. Unser Wahrnehmen, Beobachten und Reflektieren hat ein sehr aktives Moment. So nutzen wir beispielsweise mit unseren Kunden das „so tun als ob“. In Gedanken und auch in kreativen Ausdrucksformen lassen wir die Führungsverantwortlichen und Mitarbeitende so handeln, als würden sie jetzt ganz real diese oder jene Entscheidung treffen. Wir lassen sie es durchspielen:
Transformation entwickelt sich wie ein Mosaik aus unterschiedlich großen Teilen, Farben und Formen. Neugier, Können und Interdisziplinarität ermöglichen, einzelne Elemente zu erarbeiten und gleichzeitig das Gesamtbild im Blick zu haben.
Wir freuen uns, wenn wir hierbei Partner sein können – mit inspirierenden Impulsen und aktivierendem Prozess-Knowhow.
Vielen Dank für das Gespräch!
Das globale und regionale Wechselspiel von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft, Klima erzeugt immer mehr Unberechenbarkeit – und Ungewissheit. Unternehmen brauchen daher mehr denn je ambitionierte, neugierige, kreative Personen. Personen, die miteinander verantwortungsbereit und eigenständig Rollen und Rollenbeziehungen kreieren, um das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig und lebenswert zu gestalten und zu führen. Es sind die Personen und ihr engagiertes Miteinander, die Komplexität und Ungewissheit „handhabbar“ machen.
Erst Personen, die ihre Rollen und die wechselseitigen Erwartungen bewusst reflektieren und gestalten, werden in der Lage sein, diese in Relation zu Sinn, Purpose, zu Prozessen und Strukturen wahrzunehmen. Das wiederum ermöglicht es, das Wechselspiel entsprechend anzupassen und weiterzuentwickeln.
Die Bewältigung von Komplexität erfordert zusätzlich zu Qualifikationen, formalen Abschlüssen, Karrierewegen das lustvolle Engagement der Menschen in der Organisation. Das gilt besonders auch für ein nachhaltiges Geschäftsmodell. Engagement ist vertraglich nicht festzulegen, es ist ein Ergebnis. Was macht Freude, was spornt an und lässt Personen lebendig sein? Worin sehen sie Sinn, zu dem sie sich in Beziehung setzen und kreativ werden können? Womit fühlen sie sich verbunden, was mobilisiert ihre Kräfte?
Der Erfolg eines Unternehmens basiert auf diesen Ressourcen der Mitarbeitenden, wenn diese gefragt, gewünscht, genutzt werden. Und dazu braucht es passende Strukturen, Sinn-volle Strategien, Spielregeln, eine fördernde Führungskultur.
Eine inhaltliche und zeitliche Priorisierung (z.B. erst die Strategie, dann die Strukturen, dann die Personen) ist nicht zielführend. Sie behindert den Blick auf die ohnedies wirkenden Zusammenhänge. Auch wenn die jeweilige konkrete Unternehmenssituation und ihre Bedingungen vorzugeben scheinen, wo genau der Fokus im Wechselspiel der 3P’s (Purpose, Personen, Prozesse) anzusetzen ist, wird eine erfolgreiche Transformation immer den Zusammenhang sehen und gestalten (müssen). (Siehe dazu auch den Blog zu Purpose-Personen-Prozessen)
Die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter als Akteure in einer Organisation befinden sich immer im Spannungsfeld von Person – Rolle – Funktion. Der Blick auf dieDy namik dieses Dreiecks hilft dabei, sich selbst und die eigene Rolle(n) zu reflektieren, die Aufgabenfelder gut abzustecken und das Verhaltensrepertoire passend zu erweitern.
Die Funktion – das rein organisatorische Element, definiert die Anforderungen, unabhängig vom Individuum und der Person. Die Form gewährleistet Klarheit, sie schafft den Rahmen und die Basisorientierung für die „Richtigkeit“ von Verhalten und Handeln. Aber erst die Personen, deren lebendiges Wechselspiel, die Ableitung von charakteristischen Rollen ermöglichen für alle Beteiligten kommunikative „Anschlussfähigkeit“ und nachvollziehbare Handlungsverläufe.
Eine Rolle (Koppelung von Funktion und Person) verstehen wir als Bündelung charakteristischer Verhaltens-Erwartungen. Sie umfasst die Summe aller Erwartungen der verschiedenen Gruppen und Personen, die gegenüber der Inhaberin einer gewissen Funktion (Position) bestehen. Dies beinhaltet auch die Eigenerwartung der Rollenträgerin und deren Annahme, was andere von dieser Rolle erwarten.
Mit der Person(a), abgeleitet vom lateinischen „per sonare“ – „durch die Maske sprechen“, ist die schützende Hülle benannt, in der das Individuum (in seinem So-Sein) sich durch seine jeweiligen sozialen Kontexte mit durchaus unterschiedlichem Verhalten bewegt. Mit der Aussage: „Das ist typisch für Herrn XY“ kann man die Person adressieren, ohne den individuellen Kern, das Geworden-Sein, kennen zu müssen. Geschweige denn, es zum Gegenstand der Kommunikation machen zu müssen.
Erst wenn die Organisation die Person, die Rollen und die damit verbundenen Verhaltensweisen ernst nimmt, nimmt sie Rücksicht auf das Menschliche. Dann vermeidet sie die Vereinnahmung all dessen, von dem man sagt: „Das ist ganz persönlich, das geht niemanden etwas an und vor allem tut es hier nichts zur Sache!“
Personen/Beziehungen und Funktionen/Rollen eröffnen und begrenzen den >Spielraum der Möglichkeiten<. Die Begrenzung schützt vor der Überforderung, aus der unbegrenzten Anzahl von Möglichkeiten auswählen und entscheiden zu müssen. Damit ermöglicht sie gleichzeitig, den gegebenen Spielraum adäquat, kreativ, effektiv zu nutzen und zu gestalten. Und das macht Freude!
