Als die Welt noch in Ordnung war…

…konnte man Unternehmen noch nach den Konzepten der (reinen) Betriebswirtschaftslehre oder des “Scientific Management Approach” führen. Man erklärte sich die Welt überschaubar, berechenbar. So die Erzählung. Eine entlastende Erzählung. Das reale Leben in den Unternehmen hatte immer schon andere Geschichten geschrieben. Interdisziplinarität war die Qualität des Informellen.

Aber auf Basis dieses Rationalitätskonzeptes und der damit verbundenen erfolgreiche Reduktion von Vielfalt, konnte man Organisationen gut strukturieren, Aufgaben in funktionalen Einheiten bearbeiten und qua Hierarchie koordinieren und steuern. Kam ein neues Thema aus den Märkten, der Gesellschaft, Wissenschaft, Technologien hinzu, wurde einfach eine neue Abteilung geschaffen. Jedes Fachgebiet war aufgefordert sich zu spezialisieren und zu optimieren, so konnten es ihre eigene Logik, ihre eigene Fachsprache ausbilden. Und irgendwie (zu diesem ‚Wie‘ gibt es umfangreiche Studien und Erfahrungen) gelang es die daraus entstehenden Widersprüche und Konflikte so zu bewältigen, dass Organisationen erfolgreich Produkte und Dienstleistungen anbieten konnten.

Als die Vielfalt an die Türen der Unternehmen pochte

Spätestens seit dem den Ende 60er Jahren des letzten Jahrhunderts (verbunden mit der ersten Digitalisierungswelle und der „Wiederentdeckung“ des Kunden mit seinen unterschiedlichen Bedürfnissen, auch in Großunternehmen) mussten die Organisationen mehr und mehr neue Fragestellungen aufnehmen und bearbeiten (z.B. Fragen der Qualität, der Humanisierung, der neuen Könige,…)
Wer hatte dafür rascher als andere passenden Antworten. Das führte u.a. zu einer Beschleunigung, für die die eingeübten Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse nicht vorbereitet waren.
Die „Geburtsstunde“ von Projektmanagement. Dass mit dieser Problemlösung neue und ungewohnte Probleme geschaffen wurden (u.a. Widersprüche zur Linienorganisation und Hierarchie), brachte sogar eine neue Dienstleistungsbranche, unzählige Lehrgänge und Zertifizierungsprozesse hervor.

Die Botschaft des nahezu zur gleichen Zeit (1972) erschienen Berichtes des Club of Rom zu den Grenzen des Wachstums berührte Unternehmen damals kaum. Die Ölkrise (1973) machte solche Grenzen fast dramatisch deutlich, hatte aber schon gar nichts mit der ökologischen Problematik fossiler Energien zu tun. Die ersten Nachhaltigkeitsberichte (in Folge der Umweltberichte) erschienen erst in den 1990er Jahren und erfassten erstmals den Zusammenhang von Ökonomie – Ökologie – Soziologie. Relevante Dimensionen, die neue Expertisen, neue zu berücksichtigende Zusammenhänge, jenseits – oder zumindest in Erweiterung – jeder betriebswirtschaftlichen Logik verlangten. Themenstellungen, die erneut das hierarchische Entscheidungsparadigma, die Suche nach Richtig – Falsch, nach Entweder – Oder in Frage stellten.

Das Entwicklungstempo nahm zu, unterschiedliche Anforderungen mussten berücksichtig und die damit verbundenen Widersprüche und Paradoxien bearbeitet werden.

Von der Rationalität zur Komplexität

Ein Begriff der Natur- und Systemwissenschaften wurde zum Schlagwort (und zum Seufzer) der Führung: „Wäre doch die Welt, in der wir uns als Unternehmen zu bewähren haben, nicht so komplex und nicht so VUKA“. (Volatil/Ungewiss/Komplex/Ambiguin)

Vorbei mit der Berechenbarkeit, vorbei mit den schönen linearen Ursache-Wirkungszusammenhängen, vorbei mit dem Superexperten, der weiß, wie es geht. Ja nicht einmal die Beschreibung „wie es ist“ kann für komplexe Situationen von einer Disziplin geleistet werden.

Vorbei mit gewohnten Gewissheiten, das Abschiednehmen fällt nicht leicht, Anforderungen an das Neue sind zwar leicht beschreibbar, aber meist weg vom erforderlichen Verhalten. Das Miteinander, das Verstehen des Dazwischen, das „Vermischen“ wird zur Voraussetzung für jedes halbwegs vernünftige Erkennen und Verstehen, für jede halbwegs taugliche Problemlösung. Vernünftig steht hier für ‚passend‘, offen für weitere Gedanken, tauglich steht für ‚unterschiedliche Aspekte berücksichtigend‘, offen für rasche Anpassungsfähigkeit einer Lösung. Und die Entwicklung dieser Kompetenzen erfordert selbst interdisziplinäre, offene Prozesse.

Neue Anforderungen müssen bewältigt werden – Weg-erklären hilft nicht

Unternehmen, die sich wirklich nach den dzt. Vorstellungen von Nachhaltigkeit entwickeln wollen, müssen den Sprung in eine hochkomplexe und widersprüchliche Welt wagen. Kein Bereich kann ausgeklammert, übersehen werden. Physikalische, chemische Phänomene, biologische Prozesse, technologische Möglichkeiten, ökonomische Risikodimensionen, psychologische Dynamiken, gesellschaftliche, politische, soziologische Fragen, rechtliche Erfordernisse u.a.m. müssen berücksichtig werden. 
Aber der Sprung – oder besser der Weg – lohnt. Durchaus Schritt für Schritt, aber der “Verführung” widerstehen, sich jeweils nur mit einer Thematik (CO2-Bilanz, Energie-Bilanz, Lieferketten, Abfallprobleme, veränderte Kundenwünsche, …) zu beschäftigen und in gewohnter Weise andere „System-Elemente“ mal auszuklammern.  
Nun, da alles zusammenhängt, muss alles miteinander in Zusammenhang gebracht werden.

Wolf Lotter schreibt in seinem Essay auf changeX so treffend: „Kontextkompetenz, die Fähigkeit, Zusammenhänge herzustellen, ist in der Wissens- und Netzwerkökonomie eine Grundlage allen Handels und Verstehens. Wer Zusammenhänge erkennt und für andere zugänglich macht, eröffnet Lösungen, Antworten, Aussichten. Komplexität ist die wichtigste Ressource der neuen Welt. Es wird Zeit, sie zu erschließen. (https://www.changex.de/Article/essay_lotter_kontextkompetenz)

Mit interdisziplinärem Denken, Kooperieren, Konzipieren, Entwickeln, Steuern, Entscheiden, Realisieren.

Die Freude am „Gemischten Satz“

Deshalb ist FLIPSITE interdisziplinär aufgestellt: CSR-Expertise, Finanzexpertise, Führungs- und Prozessexpertise, u.a.m. sind miteinander vernetzt.  
Jede Anfrage, jedes Projekt wird konsequent interdisziplinär bearbeitet.
Das bedeutet sowohl auf Kundenseite als auch auf Seite der Beratung interdisziplinäre Teams zu etablieren. Der Return, der damit verbundene Investition wird meist unmittelbar in den besser passenden Lösungen sichtbar. Nebenwirkungen werden weder überraschen, noch gute Vorhaben aushebeln, das – um der Vereinfachung willen – Schwierige, Widersprüchliche wird nicht ausgeblendet, sondern in Lösungen integriert, das macht sie robuster und agiler.

Das Erkennen und Schaffen von Zusammenhängen ermöglicht einen souveränen Umgang mit Komplexität. Eine neugierige, offene Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Expertisen ermöglichen Veränderungen und Transformationen.