Unsere Empfehlung: Gleichzeitig loslegen, statt zuerst das Eine – die Technischen- und Prozessfragen – lösen und danach das andere – das Organisationsgeschehen – anpassen.

Die Einschätzung, es geht in Zukunft nur Nachhaltig, wird kaum noch in Frage gestellt. Ein Paradigmenwechsel deutet sich an, von der primären Schadensabwendung hin zu neuen Wertschöpfungsstrategien.

Das hebt in den Organisationen die Energien und die Bereitschaft zum Wandel. Und das braucht es, denn die Herausforderungen bleiben vielfältig und vielschichtig, auch für Unternehmen, die sich mit CSR auseinandersetzen:

aus den 17 SDG eine passende Unternehmensstrategie entwickeln, Konsequenzen aus dem CO2-Fussabdruck ableiten, die Lieferketten entsprechend dem Lieferkettengesetz neu organisieren, Wesentlichkeitsanalysen erstellen, glaubwürdige Nachhaltigkeitsberichte verfassen, das Digitale mit der Nachhaltigkeit koppeln, Risikomanagement neu denken, um nur einige der zentralen Themen zu nennen.

Neue Kompetenzen, Expertisen und Methoden

Neue Kompetenzen, neue Expertisen, neue Methoden sind erforderlich.

Schon die Beantwortung der Frage, was heißt für unseren Bereich, für unser Unternehmen Nachhaltigkeit, ist kompliziert und komplex zugleich.

Die Entwicklung der letzten Jahre hat für viele technische, technologische, methodische Problemlagen exzellente Lösungen hervorgebracht. Aber solche Lösungen müssen in der Organisation eingeführt, neue Prozesse von den Menschen gelebt und im täglichen Tun umgesetzt werden.

Und da landet man mit all den CSR Konzepten mitten in den Dynamiken von Organisationen. Wir konnten beobachten, dass viele Unternehmen in diesem Kontext gerne von Fragen der Führung, der Entscheidungsprozesse, von Abläufen in Meetings, Gewohnheiten des Mit- und Gegeneinanders, von Selbstverständlichkeiten der Steuerung, von den Auswirkungen auf die gelebten Unternehmenskultur absehen würden. Müssen die neuen Einkaufsrichtlinien mit einem Organisationsentwicklungsworkshop gekoppelt werden? Kann man sich nicht auf „das wird schon – wenn es nur mal fachlich verstanden wird“ verlassen? Stimmen die Berichte, dass technische oder methodische Erneuerungen oft an der Organisationskultur, an der Art der Führung scheitern? Wir haben es doch noch immer hinbekommen?

Verständliche Resonanzen, die inhaltlichen Veränderungen sind komplex genug. Selbst wenn man das Organisationale, das Emotionale, das „wilde Leben“ der Organisation ausblendet und sich nur auf Fachthemen konzentriert, verschwindet es nicht; es wirkt hinter den Kulissen der rationalen Überlegungen weiter, nur weniger beobachtet und reflektiert. Erst Widerstände, Verzögerungen, Abstimmungsschleifen, in Fragestellungen machen die Führung mit den wirklichen Verhältnissen vertraut und bringen die Transformation ins Stottern. Das kennt jedes Unternehmen, das neue Fachinhalte, neue Prozesslogiken, neue Anforderungen – wie Agilität, Lean, QS, u.a.m. – ohne Verknüpfung mit den sgn. Softthemen eingeführt hat.

Fach-, Führungs- und Organisationsthemen verbinden

Unsere Empfehlung an CSR Fachberater*innen und verantwortliche Führungskräfte: Wagen Sie von Beginn an den wirksamen und inspirierenden Weg der Verbindung von Fach-, Führungs- und Organisationsthemen

An einem Beispiel – der Einführung eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements – möchte ich skizzieren, um welche Fragen man den diesen Prozess erweitern würde:

  • Was sind die unterschiedlichen Bilder einer nachhaltigen Lieferkette aus unterschiedlichen Perspektiven?
  • Wie verändern sich dadurch unsere Logistikprozesse – was müssen wir anders denken und bewerten?
  • Wie werden sich die unterschiedlichen Schnittstellen – von der Bestellung bis zur Rechnungslegung – ändern und wie wird sich das auf die eingespielte Kommunikation und auf die Vertrauensbeziehungen auswirken?
  • Welche neuen Anforderungen für alle Beteiligten sind dabei zu bewältigen?
  • Was kann über neue digitale Tools gelöst werden, was nicht?
  • Wie verändert sich dadurch die Arbeit und die beruflichen Bilder der Sachbearbeiter*innen, wie wirkt sich das auf das Selbstverständnis aus?
  • Wie ändern sich die Führungsaufgaben und was hat Führung zu leisten, um die neuen Prozesse mit Verstand und Herz zu implementieren.

Auch wenn diese Fragen nicht explizit bearbeitet und geklärt würden, Antworten und neue Muster werden sich in jedem Fall herausbilden. Warum nicht gleich die Entwicklung bewusst und gezielt, mit möglichst vielen Beteiligten in dieser Weise gestalten? Das kann auch Spaß machen und stärkt jedenfalls die Organisation!